Как наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками

Изменения, происходящие в экономике и, как следствие, в бизнесе, вызывают трудности в управлении персоналом. Столкновение прежних, классических теорий менеджмента с новыми условиями мотивации, изменившимися корпоративными и личными ценностями сотрудников приводит к непониманию и дисгармонии в коллективе. В итоге слаженная, на первый взгляд, команда подвергается риску повторить судьбу Вавилонской башни — работники, «говорящие на разных языках» друг с другом и с начальством, вряд ли выведут компанию в лидеры. Возникает вопрос: какими же инструментами менеджмента пользоваться в современных условиях ведения бизнеса?

Диана Чернявская, бизнес-тренер по межличностным коммуникациям:

— Для менеджера в нынешних условиях важны не традиционные управленческие инструменты, которым учат в книгах по менеджменту, — планирование, организация и контроль, а умение правильно определять сильные стороны и использовать профессиональные навыки своих подчиненных. Также важно создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут реализоваться профессионально и личностно. Каждый управленец задавался вопросом, почему люди, одинаково понимающие общепринятые ценности, в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному, делают противоположные выводы из поведения своих коллег. Я нашла ответ на этот вопрос в Теории сильных сторон (SDI — Strength Deployment Inventory) Элайаса Портера, который предположил, что за поведением человека стоят положительные намерения и поведение любого из нас обусловлено внутренней личной мотивацией. Теория сильных сторон помогает лучше понять свои преимущества и ценности, внутреннюю мотивацию других людей и выбрать эффективный стиль поведения и взаимодействия с ними. Благодаря применению SDI я смогла найти подход к каждому члену своей команды, научиться говорить на «его» языке, у нас сократились межличностные конфликты.

Юрий Билан, координатор ИT-проектов «Пром­инвестбанка»:

— Для эффективного взаимодействия с подчиненными я применяю методику SDI. Эта методика позволяет более точно оценивать реакцию окружающих на ту или иную ситуацию, корректировать собственное поведение, стиль подачи информации для собеседника, а также прогнозировать их реакцию. Приведу пару примеров. Первый — один из моих коллег каждый раз, когда я к нему обращаюсь с поручением, задает огромное количество уточняющих вопросов: как это сделать, с помощью каких средств, кого вовлечь, какие исходные данные и т.п. Вначале я это воспринимал как нежелание выполнять поручения. Однако, проанализировав ситуацию с позиции SDI, понял, что мой коллега относится к «зеленому» типу, для которого важна упорядоченность и полнота информации. Поэтому, обращаясь к нему, я уже не раздражаюсь и стараюсь предвидеть, какие дополнительные детали ему могут понадобиться для выполнения поручения. Как результат — задания выполняются точно и в срок, а сама постановка задачи происходит быстрее и в более спокойной обстановке.

Второй пример: другой мой коллега — руководитель высокого уровня. Его решения влияют на работу многих людей, в том числе и на мою. Я заметил интересную особенность. В большинстве случаев это рассудительный и логичный человек, взвешивающий свои поступки и тщательно анализирующий ситуацию перед принятием решений. «Зеленый», выражаясь языком SDI. Однако в стрессовых ситуациях стиль его поведения кардинально меняется — принимаются решения, подразумевающие немедленные действия, иногда в ущерб эффективности работы компании в целом. Снова, обращаясь к SDI, можем предположить, что во время стресса его поведение смещается в «красную» область, т.е. от анализа в сторону скорейшего действия, направленного на достижение результата. Поэтому в сложных ситуациях я стараюсь предложить простое и эффективное решение, чтобы «потушить пожар». А затем в спокойной обстановке можно обговорить более сложные и долгоиграющие варианты, если в них есть необходимость.

Светлана Сиротян, председатель правления ПАО «КБ «ПІВДЕНКОМБАНК»:

— Все современные теории менеджмента базируются на правильном использовании коммуникативных и мотивационных инструментов. При этом важную роль играет корпоративная культура, принятые в компании стандарты обслуживания и многое другое.

Традиционные корпоративные праз­дники — часть этой культуры. Мы проводим церемонии награждения лучших сотрудников фронт-офиса и ветеранов банка, тренинги по командообразованию, выездные обучающие семинары для менеджеров разных направлений. У нас функционирует внутренний, ежедневно обновляемый интернет-ресурс — отличная коммуникационная площадка для руководства и сотрудников. На внутреннем сайте банка регулярно размещаются новости, нормативная база, приказы и распоряжения, действует форум, кстати, очень популярный среди сотрудников. Ежемесячно пресс-служба банка готовит корпоративную газету «ПІВДЕНКОМ news», цель которой — информировать персонал о жизни центрального и реги­ональных офисов. Все эти коммуникативные инструменты способствуют созданию благоприятной атмосферы внутри коллектива, а соответственно, и эффективной работе персонала. Не менее важны и мотивационные инструменты — ежегодная аттестация, подкрепленная денежными поощрениями, существенно поднимает бо­евой дух сотрудников.

Владимир Щелкунов, президент представительства Международной торговой палаты в Украине:

— В качестве инструмента менеджмента в 2010 году мы начали использовать методику Ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicator). Для взаимодействия с властями и развития В2В-проектов нам приходится координировать 24 региональных представительства и 15 экспертных комиссий, и каждая из этих структур имеет свою специфику. Кроме того, немалая часть наших сотрудников работают на общественных началах. В этой ситуации критично важно обеспечить сочетание максимальной свободы действий с контролем за эффективностью процесса. Поэтому для структур, сотрудничающих с бизнес-кругами, мы установили четко измеримые критерии финального результата их работы. Ежеквартально мы оцениваем следующие показатели KPI: «влияние на органы власти», «успешность системы налаживания деловых контактов», «сопровождение бизнес-проектов», «финансирование ассоциации», «PR-активность».

Что касается менее формальных методов взаимодействия в коллективе, мы ежеквартально проводим выездные заседания правления с участием руководителей подразделений. Приглашаем высокопоставленных чиновников, представителей компаний — национальных лидеров, просто интересных экспертов в разных сферах бизнеса. Подобные выездные мероприятия сплачивают коллектив, способствуют обмену идеями. Наиболее важные решения для деятельности Палаты мы принимаем только после таких заседаний.

Истчоник: Статус