В эксклюзивном интервью «Инвестгазете» профессор Риддерстрале рассказал о перспективах трансформации бизнеса, секретах успешности компаний и важности донесения прогрессивных идей до молодого поколения

Профессор Стокгольмского университета Йонас Риддерстрале, автор мирового бестселлера «Бизнес в стиле фанк» и ряда других популярных трудов об успешном бизнесе и искусстве управления, является признанным мировым гуру менеджмента нового поколения. Он приехал в Украину специально для участия в 4-м Молодежном форуме общенациональной стипендиальной программы Фонда Виктора Пинчука «Завтра.UA». В эксклюзивном интервью «Инвестгазете» профессор рассказал о перспективах трансформации бизнеса, секретах успешности компаний и важности донесения прогрессивных идей до молодого поколения.

О прописных истинах и новом поколении гуру

Ваши книги становятся бестселлерами, хотя в их основе лежат прописные истины. В чем секрет?

Идеи книг сами по себе не уникальны, это простые ноты. Но при правильной расстановке они начинают звучать красивой мелодией, несущей в себе смысл и пользу для читателей. Это же касается и приводимых в книгах примеров.

Но ведь ваши книги тоже содержат одну ключевую идею — «Как построить успешный бизнес». Разве не так?

Я предвидел этот вопрос. Можно давать примитивные ответы на сложные вопросы, а можно давать сложные ответы на примитивные вопросы. Я предпочитаю первое и очень надеюсь, что мои ответы на сложный вопрос, как построить успешный бизнес, не тривиальны. Добавлю, что вопрос этот многоаспектный, мы говорим не только о том, как создать конкурентоспособную компанию, но и о том, как вести достойную обеспеченную жизнь, как строить устойчивый экологически разумный мир и как удерживать эту конкурентоспособность на нескольких уровнях. Принципы успешной организации применимы как для компании, так и для института брака. Если вы не можете пользоваться своими принципами на уровне двух людей — муж и жена, мужчина и женщина — не надо тешить себя мыслью, что они будут работать на уровне двадцати человек, не говоря уже о 200 тыс. сотрудников. Начинать нужно с малого и затем увеличивать масштаб.

Как вам приходят в голову идеи написания книг? Откуда черпаете успешные решения и рецепты?

Всему виной моя любознательность и игривость. В книгах обыгрывается,  что произойдет если… а может и не произойдет, и если продолжать в том же духе, то вырисовываются интересные вещи. Это самостимулирующийся и самонаправляющийся процесс. Если бы больше людей на работе играли в эту игру, то меньше времени тратилось бы впустую.

Сколько времени вам понадобилось, чтобы написать первую книгу «Funky business» («Бизнес в стиле фанк»)?

Фактически само написание занимает не так много времени — примерно год. Помимо этого нужно учесть период сбора материалов, который начался за два года до того, как я начал работу над книгой, тогда мне было 33. Однако способность написать книгу вырабатывалась, по крайней мере у меня, 15 лет. Этот период потребовался мне не только для того, чтобы стать профессором и скучным научным деятелем (Йонас Риддерстрале — профессор Стокгольмского университета. — Ред.), но и для того, чтобы написать книгу. Годы, потраченные на написание докторской, стали инвестициями в книгу «Бизнес в стиле фанк». Никогда не знаешь, во что выльются сделанные тобой инвестиции. Поэтому надо инвестировать емко, чтобы потом были варианты для широкого поля деятельности.

Кем вы себя считаете — ученым, исследователем или управленцем?

Я уверен, что далек от ипостаси опытного менеджера. Я недостаточно терпелив, мне интересны люди, но не все. А для менеджера важно интересоваться не только теми, кто может что-то дать, но и теми, кому ты непрерывно что-то даешь. Это не мое. Что касается ипостаси исследователя, то считаю ли себя таковым, зависит от того, кого считать исследователем. Ведь у такого человека может быть несколько целей. Роль классического исследователя — не для меня. Приведу пример: в детстве я занимался конструированием моделей самолетов и кораблей. Как только самолет или корабль принимали определенные очертания, мне становилось скучно, я обливал результат своих трудов бензином и поджигал. И получал от этого больше удовольствия, чем от завершения модели. Классические исследования и получение Нобелевской премии меня не интересуют. Другой аспект исследований — трансформация новой информации в нечто значимое, то есть коммуникативная сторона. Это точно мое. 

В детстве у меня было две мечты. Когда я был совсем ребенком, очень хотел стать профессиональным футболистом, как Андрей Шевченко. К несчастью, у меня с рождения «левая нога выросла на месте правой», и я не могу играть. Я любил футбол, но футбол не любил меня. Позже я мечтал стать рок-звездой. Но оказалось, что родился «с рукавицами на руках» — не могу играть. Это просто ужасно. Я выходец из не очень богатой семьи, никто из моих родственников  не был связан с бизнесом, и у меня всегда было желание взять то, что принадлежит избранным и сделать это доступным для многих. Такой себе IKEA-менеджмент или Macintosh-экономика (образное сравнение со смысловой нагрузкой «доступный, популярный». — Ред.). Сегодня я выступаю перед массой людей и получаю признание своей деятельности — и в этом мое призвание.

Вас считают гуру менеджмента НОВОГО поколения. Чем отличается СТАРОЕ поколение от НОВОГО?

Не думаю, что данное разделение верно. Я бы рассматривал американскую и неамериканскую школы. Потому что исторически большинство гуру родом из Америки. Новое поколение состоит из представителей разных стран. Американцы в своих умозаключениях базируются на реалиях США, но мир все-таки не ограничивается только этой страной. Много инновационного сегодня происходит в Азии и Южной Америке. Поэтому старое поколение отождествляет менеджмент с американским менеджментом. Это первое. Во-вторых, новое поколение в значительной мере применяет то, чему учит. Если уж проповедуешь инновационность, креативность и неординарность, то себя надо преподносить по-другому, иначе будешь как все. Среди гуру нового поколения преобладают мужчины, много индусов и китайцев, а десять лет назад о появлении шведов в этой сфере никто и думать не мог (Кьелл Нордстрем, и Йонас Риддерстрале — авторы книги «Бизнес в стиле фанк» — шведы по происхождению. — Ред.). Швеция славится многим, но только не гуру менеджмента.

Ваши книги популярны во многих странах. Значит ли это, что ваши рецепты можно одинаково успешно применять вне зависимости от культурных и экономических особенностей?

В книге «Бизнес в стиле фанк» речь идет о трансформации устройства мира по географическому принципу в устройство мира по биографическому принципу. Конечно же, книга могла быть полезной не для каждого менеджера. И хотя мы продали достаточное количество экземпляров в США, бешеной популярностью книга там не пользовалась. Но мы все-таки заинтересовали продвинутых читателей из Киева, Москвы, Барселоны, Буэнос-Айреса. В некоторых странах она стала бестселлером, например, в Испании и Восточной Европе. Мы написали книгу с глобальным обращением. Я думаю, это объясняется тем, что мы с Кьеллом шведы, а Швеция очень современная страна, ее жители чувствительны к интернациональному измерению.

Вы много пишете о практике мировых компаний, упоминаете имена известных бизнесменов. Например, ссылаетесь на Ричарда Брэнсона (собственник Virgin Corp. — Ред.)… Знакомы ли с ними лично, быть может, даже дружите? 

В книгу вошло кое-что из личного общения с известными управленцами, но многие материалы основаны на том, что мы с Кьеллом видели на ТВ, слышали по радио или читали в книгах и журналах. Читателей может удивить разнообразие использованной информации. Книга не является результатом традиционного исследования, при котором ты читаешь книги, опрашиваешь респондентов и проводишь статистический анализ. В самолете по пути в Киев я читал бортовой журнал Lufthansa и нашел там кое-что интересное, что мне может понадобиться для будущей книги, и записал это на post-it. Я всегда записываю важные вещи на этих клеящихся листочках. Когда их у меня собирается достаточное количество, я пытаюсь соединить их воедино так, чтобы они имели смысл, — складываю ноты в мелодию. Вот как это работает. Как большой пазл. 

Что касается друзей среди известных бизнесменов, у меня по жизни вообще немного друзей. Я много работаю. Остальное время уделяю семье — жене и двоим детям. 

Вообще с тех пор, как я стал интересоваться бизнесом и практикой менеджмента в различных корпорациях, свободное время стало интереснее проводить с художниками, футболистами или галеристами, потому что это расширяет мою перспективу видения устройства мира. Я хочу сказать, что если я зарабатываю на этом деньги, то незачем это вносить в личную жизнь. 

Инновации, персонализация лидерства, индивидуальный подход к образованию — лишь некоторые из идей ваших книг. Каков ключевой месседж?

В нашей книге мы не столько даем ответы на вопросы, сколько представляем образ мышления. Ведь если бы у нас были ответы на все вопросы, мы бы руководили самой успешной корпорацией в мире, были супербогаты и могли бы продать наши идеи. С другой стороны, если ответы будет знать каждый, грош цена этим ответам с точки зрения конкурентоспособности. Ведь быть конкурентоспособным возможно только тогда, когда вы делаете что-то не так, как другие. В книге мы представляем больше образ мышления, чем идею. И в первой, и во второй книге я высказывался о нашей вере в один подходящий для всех рецепт, например, относительно величины компании, иерархичности управления, жизненного цикла, открытости и прочее. Действительно, такой подход характерен для многих бизнесов. 

Кроме того, книги служат и некоторым другим целям. Книга дает больший эффект, чем лекция. В нее можно больше вложить интеллектуального капитала. Ведь чего сегодня не хватает людям? Не знаний или информации — не хватает образа мышления, способности связывать в одну цепочку разрозненные факты, видеть общую картину. Именно это есть в наших книгах. Приняв наш образ мышления, вы встряхнете себя, свои мозги, научитесь связывать одно с другим и применять не только в бизнесе, но и в жизни. Большинству людей не хватает уверенности и смелости отважиться на что-то. Дело все больше в психологическом дискомфорте, нежели в интеллектуальном уровне. И наша задача развить нужные качества у людей, дать им ощущение свободы и уверенности в своих силах. Если вы качественный лидер, гуру, то вы должны находиться в процессе развития людей, а не просто их обучения. И развитие — гораздо более объемная задача. На обучение мы смотрим с исторической, статической точки зрения. На самом деле учитель занят трансфертом как можно большего объема своих знаний студентам, и если ему повезет, то 99% информации отложится в головах учеников. Но все это статика. Динамика же в том, чтобы формировать сознание, внедряя в него уверенность и мужество. Эту задачу мы взяли на себя, и, думаю, хорошо с ней справились. 

Ваша первая книга, так же как и вторая, и третья, были написаны в докризисный период. Тем не менее они по-прежнему актуальны. Как это возможно, ведь корпоративный мир и экономика очень сильно изменились за этот период. Что бы вы изменили/привнесли в ваши книги сейчас, если бы это было возможно?

Я бы не сказал, что мы предсказали будущее. Просто большая часть принципов, о которых мы говорили в книге, неизменны при любых обстоятельствах. Возьмем, к примеру, принцип временной монополии. Она всегда была и будет, называйте это новой или новейшей экономикой, изменяющимся миром бизнеса, да как угодно. Основные экономические принципы будут существовать и через 200 лет, с этой точки зрения экономика не меняется. Другой пример: когда пытаешься сказать что-то умное о будущем, стоит посмотреть на то,  что происходило вчера. Можно изучить историю и экстраполировать прошлые события в перспективу. 

Какие значимые процессы происходили в минувшие две тысячи лет? Один из них — разделение труда и географическая специализация. Возможно, это вообще одно из самых знаменательных в истории человечества достижений, когда было решено отделить работу от места проживания. Если мы вернемся на 500 лет назад, люди работали и жили в одном и том же месте, затем они решили, что надо разделить эти две сферы, и каждое утро стали ходить на работу, а вечером возвращаться домой. Спустя столетие люди поняли, что в одном городе концентрируются на изготовлении продукта А, тогда как в другом — продукта Б, и стали торговать друг с другом. Потом этот тренд приобрел страновой размах. Уже сегодня многое из того, что когда-то производилось только в Европе, делается в Азии. А еще через 50 лет будет производиться в Африке. Такой экскурс в прошлое позволил нам спрогнозировать будущее.

Теперь относительно того, что бы я изменил. Ну, например, определение таланта мы дали слишком узко, приравняв его к IQ. «Умность» больше не является конкурентным преимуществом — в Индии, например, 50 млн. человек с университетскими дипломами. В Китае в год выпускается дипломированных специалистов в два раза больше, чем в США. Так что на первый план выходит эмоциональный капитал, уверенность, увлеченность, способность строить социальный капитал, умение устанавливать и поддерживать контакты, обеспечивать совместную работу людей и т.д. А на самом деле люди все глупеют. Ведь знания всего общества намного быстрее расширяются, чем индивидуальный багаж знаний. Пропасть между тем, что знает индивидуум и мир, с каждым днем становится глубже. В таких условиях нельзя быть одиноким волком, нужно сотрудничать, заниматься нетворкингом (кстати, мы его недооценили, так же как и культурные различия). Это означает, что некоторые из решений, которые мы представили универсальными, нужно адаптировать к той почве, где будет посажено зерно. Потому что культура очень восприимчива к тому типу изменений, которые мы испытываем сейчас. Вернемся на сто пятьдесят лет назад: Южная Америка была невероятно богатой, а потом стали происходить определенные события, к которым культура оказалась невосприимчивой, тогда как Северная Америка и Германия испытывали большие потрясения, но показали себя более восприимчивыми к изменениям.

Источник: ИнвестГазета